年终奖是辞旧迎新之际绕不开的一个话题。某汽车公司年底发27个月薪水的消息在论坛和微博上疯传，甚至有人计算出，包括每月发的双薪在内，这家公司的员工全年可能挣到63个月的薪水，这一消息立马找来了无数的“羡慕嫉妒恨”。 　　而新浪微博上，禹晋永说：“今天提前给员工发放年终奖，我讲到要让大家充分把公司的利润分享，元旦节后我们就放年假，和往年一样正月十六后再上班，大家欢呼雀跃奔走相告；一个小姑娘哭了，我问她你是嫌年终奖少还是……她说都拿到6位数了，没有想到这么多，所以激动得哭了，人事总监悄悄告诉我，她是拿得最少的。”这条微博引起了众网友的疯狂转发，有网友甚至表示“禹总考虑下收购我们公司吧！”
　　对于很多职场人士来说，年终奖作为一种福利，能够很好地体现公司对于员工的关怀程度，甚至对于员工价值的认可度。而对于公司来说，“年终奖”也是一种策略，用得好了，团队会很有凝聚力，然而用多少，度却还得看企业实力。本期，本报特约三位人力资源管理专家，从薪酬成本控制的角度，为企业分析一下，如何用好年终奖这把“双刃剑”。
　　名词解释
　　薪酬成本：薪酬成本管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。薪酬预算是组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。
　　如何做好一份薪酬成本计划？
　　过泓：薪酬成本包含了基本工资、津贴、提成以及其他一些软性福利。对于企业的HR来说，薪酬成本控制是对于HR制度精细度的要求，好的绩效制度是能够为公司节省成本的。
　　梅法平：一份好的薪酬计划不仅要从成本角度考虑做到适当控制，而且应该考虑到回报问题，例如员工满意度是否提高，关键人员的满意度是否得到持续激励保持，增加的部分是否有利于经营中的关键价值链发挥更多价值，是否带来更多的业务回报等。
　　看人的角度应该多样化，社会发展的文明程度决定了我们不能把人只看做成本，混同材料价格一样对待，对一个人的付出固然重要，一个人的成长所需要的环境，及一个团队发挥创造力和战斗力所需的平台搭建更重要，回报更加不是1+1等于2的关系，而是可能弄不好等于负数，弄得好，几何数级的战斗力增长。因此，激励不等于薪酬成本，范围还包括精神层面的、物质层面、环境层面的、信息符号层面等，成本要控制，但更要着眼于未来的成长性投资，等到产出了后，员工的成本付出也就赚回来了，还可以再重复投入，这是个良性增长机制。具体来说，消费性成本与投资性成本比例为6：4或5：5是比较合理的，这里要排除还历史欠账的情况。
　　企业按阶段制定薪酬成本计划
　　过泓：针对企业所处的阶段不同，薪酬成本的制定也不尽相同。对于一家刚成立的公司来说，人力成本的效益还没体现出来。而等公司达到一定的规模，人力成本的敏锐度就要推高。在薪酬调研中有一个75分位的概念，即高于市场平均水平的工资最有竞争力。从统计学的角度来说，比如，10家公司的同一职位，其中有5家给出的月工资都是5000元，可以认定5000元为一个中位值，而有25%的公司的月工资是超过5000元的，达到了7000元，那么这25%的公司就会很有竞争力。
　　薪资的架构与企业的规模也有很大关联性。公司的规模不同，其关注的内容也不一样。500人规模以下的公司，更多地关注如何降低人力资源成本；500-999人规模的公司降低人力资源成本是其重点，而这类企业同时还在考虑如何留住高素质人才；1000-2499人规模的公司，则可能更关注福利层面上的薪酬成本。而当公司达到巩固期时，其所制定的薪酬策略就不会很冒进，会停留在70-75分位之间，并通过设置一些长效性的激励措施来稳固。
　　梅法平：多样化的福利手段，要看企业的发展阶段、规模、人员的构成。成长性不高且人员很少的企业，多样化福利管理显然成本不小，首要任务是在老板“如师如父”地领导下开拓业务，还没有必要制度化、专业化管理。到中等阶段、中等规模，人数有五十人以上的，年利润10%以上的稳定回报的时候，就应该专业制度化管理，而不是求存求变，朝令夕改。
　　非现金薪酬也能有效激励员工
　　过泓：每个职业人随着年龄的不同，对于薪酬的需求也在不断变化。因此如果我们从企业的角度来考虑这个问题，一个刚成立的公司，不可能提供很高的薪酬，那么在用人上就尽可能选择一些刚毕业的大学生，这样相对来讲实际支出的成本不会很高。而当企业到了扩充的时期，就需要吸引一些非常有实力的人才，那么在薪酬上的支出就有可能大大增加，而当企业到了稳定期，则可能需要对员工进行更多工资以外的激励。
　　梅法平：多样化激励的形式，精神面的如名次竞赛奖励、特长表扬、待遇优先；物质层面的奖励有奖金、分成比例、薪资级别、礼品、旅游、学习等；环境层面的如增加一些轻松饰件、多媒体视听享受、餐聚、论坛等；信息层面的如给一个头衔、称号、浏览信息权限、参与限制级会议、义务监督员资格之类。
　　方垚：随着市场竞争的加剧，各行业的薪资有水涨船高的趋势，但薪酬涨不过市场，企业在给员工现金收入的同时，可同时多注重其他类型的“薪酬”，这些非现金的薪酬在留住员工方面会起到作用。
　　股权：特别是一些有很好商业模式的创业型公司引进中高级管理人才时，是否有股权显得非常重要。有很多人才在原企业实现了一定的积累，自身生活水平也处于较好的状态，对于现金收入，每年多几万，他并不一定非常看重，而对于股权收益，他们非常看重。在给了股权后，更能激发优秀人才共同创业的激情，从而共同把企业的蛋糕做得更大。
　　旅游：有很多公司会给员工旅游的机会，这对于留住员工会起一定作用。特别是员工平时非常忙，如能获得带薪的旅游和假期，一定会非常开心。
　　培训：对于有上进心的人会看重培训的机会，而给员工培训，其实是提升员工的职业能力和人力资本，从某种程度上说，对于好学的员工来说这比现金更有价值。因此在社会上存在一些企业因为有完善的培训体系，而吸引众多行业人才的加盟。
　　对员工家人的关心：国内有一家知名的餐饮企业会给员工远在他乡的家人发奖金，把这份公司的对员工的爱进行延续，这对员工会有很大的激励和触动。与同行相比这家公司的员工稳定性就特别的强。
　　办公环境：有一些公司在办公区设置了很别致的茶水间，并给员工不间断提供免费咖啡，这让很多年轻员工非常喜欢，而这样好的氛围必定对留住部分员工会起作用。
　　肯定及小奖励：有些公司会设置一些如创新奖、进步奖、学习奖等奖项，虽然奖励或奖励品的金额不大，但很多普通的员工通过努力就能得到公司的肯定，这种肯定对于留住员工和激发积极性有很大的作用。
　　企业文化：有些企业具有鲜明企业文化，企业文化对人的吸引也是非常大的。有很多人长期留在一家企业有一重要的因素就是认可这家公司的文化。甚至当他离开这家企业后会无法适应其他企业没有这样文化的环境，最终又回到原来的企业。因此企业在企业文化方面投入一些，其实在某种程度上就是投入到员工身上的薪酬。